Fonduri structurale blog

Beneficiile estimate de acest gen sunt foarte bune ca indicator orientativ, dar ca tinta exacta pentru planul de activitate nu fac doi bani, ele pot tot atat de bine sa subestimeze foloasele rezultate, cat sa le supraestimeze. (Eu constat adeseori ca, din dorinta de a-si vedea aprobate proiecte dragi inimii sale, cate un furnizor de fonduri nerambursabile europene se arata exagerat de optimist in 2011 in a-i judeca beneficiile, dupa care obliga echipa de proiect sa-si asume materializarea lor.)

Pe deasupra, evaluarea beneficiilor poate din pacate sa stimuleze nu numai adoptarea unor comportamente adecvate, ci, in aceeasi masura, si a unora contraproductive, daca criteriile de apreciere si stimulentele pentru atinge­rea lor nu sunt bine chibzuite. (De exemplu, daca proiectul dumneavoastra are ca obiectiv sa produca o scadere a numarului de angajati din firma si dumneavoastra masurati rezultatele si ii recompensati pe oameni pe baza atingerii acestui obiectiv, s-ar putea ca ei sa se concentreze exclusiv pe re­ducerea personalului, cu pretul sacrificarii oricaror altor considerente.) Aici, solutia consta in a aplica un set bine echilibrat de criterii pentru evaluarea beneficiilor si fondurilor dar, din nou, este un lucru care cere timp si eforturi europene.

Atunci cand este o treaba bine gandita si se depune suficient efort, rea­lizarea beneficiilor nerambursabile poate fi obtinuta si poate fi o forta foarte pozitiva care sa stimuleze succesul unui proiect. In 2011, cand faceti urmarirea beneficiilor, activitatile de intreprins sunt:

– Faceti o estimare judicioasa a unor beneficii clar definite, la incepu­tul proiectului. Daca vreti sa le determinati si sa evaluati succesul proiectului pe baza lor, atunci merita sa depuneti un efort real in a le defini de la bun inceput, in termeni expliciti si rezonabili. Eventualele ipoteze utilizate trebuie sa fie urmarite pe tot parcursul proiectului, prin procesul de management al ipotezelor.

– Asigurati-va ca este posibil sa masurati aceste beneficii. Se pot executa proiecte si pentru realizarea unor beneficii neevaluabile, pe care nu dumneavoastra nu le veti putea urmari. Un beneficiu cum ar fi o re­ducere de cost este, conceptual vorbind, usor de identificat; un altul gen “satisfactia angajatilor” va fi oarecum mai greu de cuantificat; iar beneficii ca “imbunatatirea reputatiei firmei” sunt aproape imposibil de masurat, sub forma unor cresteri incrementale.

– Alocati resurse si atribuiti responsabilitati pentru masurarea benefi­ciilor. Este o sarcina care va consuma ceva timp si nu se va executa decat daca i s-a repartizat cuiva s-o faca.

– Fixati un nivel al asteptarilor privind gradul in care se vor realiza beneficiile pe durata de viata a proiectului si conveniti cu sponsorul cum se vor identifica beneficiile dupa finalizarea proiectului.

Comportamentul oamenilor implicati intr-un proiect se va imbunatati sim­titor, in multe cazuri, atunci cand ei stiu ca rezultatele finale vor fi stabilite si masurate temeinic si in mod formalizat. Faceti-o, dar nu cadeti in capcana de-a subestima dificultatea acestei sarcini!

Analiza persoanelor cointeresate este de asemenea foarte utila. Metodele formale de analiza a persoanelor cointeresate sunt un instrument folositor pentru orice manager, dar mai ales pentru un manager de proiect.

Author :
Print