Fonduri structurale blog

Expresia “gestionati asteptarile” ar putea fi mantra perfecta pentru mana­gementul de proiect structural si oricine lucreaza intr-un asemenea cerc profesional o aude pomenita tot timpul. Dar ce inseamna ea, de fapt?

Unul dintre factorii critici ai succesului pentru managerii de proiect este priceperea in a gestiona asteptarile clientului lor pe toata durata de viata a proiectului. La fel ca un bun politician, managerul de proiect trebuie sa se asigure ca ceea ce se materializeaza in final este ceea ce asteapta clientul. Nu e totuna cu a spune ca ceea ce s-a materializat in final reprezinta ceea ce s-a convenit de comun acord la inceput. Lucrurile se schimba, evenimente neasteptate apar chiar si in conditiile unui management optim al riscurilor, clientii se razgandesc cu efecte directe asupra termenelor de timp si a cos­turilor. Toti managerii de proiect stiu “cu ce se mananca” managementul asteptarilor, in teorie. Si totusi eu unul, in calitate de client, am fost in numeroase ocazii surprins cu lucruri care au luat-o razna fara nici un aver­tisment, in proiecte administrate de manageri aparent competenti. Daca si dumneavoastra va surprindeti clientul, inseamna ca nu stiti sa-i gestionati asteptarile. Eu am vazut multe proiecte pe fonduri structurale care n-au materializat decat o mica parte din ceea ce se ceruse initial, dar, cu toate acestea, au fost considerate un mare succes – fiindca asteptarile clientului fusesera gestionate corespunzator si iterativ, spre un nivel mai modest, pe masura ce proiectul mersese inainte. Pe de alta parte, am vazut si proiecte care efectiv au materializat rezultate mult peste reperele initiale, dar care au fost gratulate drept esecuri totale, pentru ca asteptarile clientului crescusera nemasurat, odata cu inaintarea executiei.

Abordarea optima in materie de management al asteptarilor consta in a respecta urmatoarele recomandari foarte simple. Aceste consideratii ar trebui sa se afle tot timpul aproape de sufletul dumneavoastra:

– Analizati atent si fiti explicit cu propria persoana, atunci cand va ganditi despre ce fel de probleme si de riscuri trebuie sa-l informati pe clientul dumneavoastra. Partial, aici e vorba despre a-l cunoaste bine pe client (o depasire a costurilor cu jumatate de procent are importanta pentru el sau trebuie sa fie una de cel putin 5%, daca nu chiar 25%, ca sa considere ca merita sa-si bata capul?) si despre a va cunoaste propriul apetit personal pentru risc (credeti ca puteti remedia lesne situatia, fara implicarea sponsorului?). Exista un anumit pret al implicarii sponsorului. Acest pret trebuie neaparat sa fie luat in considerare, atunci cand se pune problema “apelului la autoritati superioare” (chestiune care va fi tratata amanuntit ceva mai departe; pentru moment, sa spunem ca “apelul la autoritati superioare” se refera la gestul de a apela in mai mare masura la conducerea manageriala su­perioara, pentru un sprijin, pentru o decizie de actiune sau pentru o aprobare). In termeni foarte simpli, ar trebui sa fiti constient ca, atunci cand cereti mai mult din toate, nu mai adaugati nici un pic de valoare – aveti “zero rentabilitate”. Pe de alta parte insa, daca “plusati” prea tarziu, va veti trezi in fata unui sponsor iritat – nu numai fiindca este prin sine o situatie iritanta, ci si pentru ca el, sponsorul, s-ar putea sa trebuiasca si el, la randul lui, sa “pluseze” mai departe pe fonduri. Sponsorul isi are si el propriii superiori, deci va dori sa-i oferiti posibilitatea de a-si pregati in mod adecvat discutia ulterioara cu ei. Luandu-l pe neasteptate, se prea poate sa ratati sansa de a-i da ocazia sa faca ceva cu care sa va ajute.

Author :
Print