Atunci cand vorbim de managementul de proiecte, in special pentru fondurile europene nerambursabile din 2011, nu va implicati emotional: discutati strict in plan rational, avand ca argumente simple fapte si realitati. Daca discutati in plan emotional, se prea poate, fireste, sa va inselati, iar acest lucru tinde sa se tradeze in ceea ce spuneti.
Ascultati si fiti receptiv la contraargumente si analizati-le asa cum se cuvine, dar evitati sa acceptati prea multe compromisuri, altfel proiectul nu mai are nici un rost, chiar daca acum devine fezabil.
Decizia finala ii apartine clientului dumneavoastra, deci lasati-l sa aleaga singur: dumneavoastra doar ii dati informatiile necesare pentru a putea lua o hotarare inteleapta. Daca el intelege riscul, dar vrea totusi sa mearga mai departe, e dreptul lui legitim. Asa cum si dumneavoastra aveti dreptul legitim de a va intreba daca riscul de esec al proiectului nu se va reflecta negativ asupra reputatiei dumneavoastra profesionale, devenind astfel un risc personal. Nimeni nu reuseste in viata prin esecuri.
Daca e ca decizia sa nu fie luata in favoarea dumneavoastra, evaluati atent gradul de risc personal si, in caz ca e mai mare decat vi se pare acceptabil, retrageti-va de la conducerea proiectului (daca e posibil).
Bun, deci ce faceti, totusi, in cazul cel mai rau…? Daca ati ajuns la aceasta parte a articolului, haideti sa presupunem ca ati facut toate aceste lucruri. Ati evaluat proiectul pe fonduri europene nerambursabile in 2011 si e un dezastru iminent; abordarea dumneavoastra constructiva privind stoparea lui a esuat. In continuare, cineva tine mortis sa-l vada pus in miscare si acel cineva va avea grija ca acest lucru sa se intample. Dumneavoastra ati incercat sa determinati modificarea sau stoparea demersului. V-ati pus la bataie toate aptitudinile de comunicare, ca sa aratati de ce nu este o idee buna. Dar nimeni nu va asculta.
Acum e momentul sa va faceti bagajele si sa spuneti “nu”. Dumneavoastra sunteti profesionistul in chestiunile de acest tip si, daca sponsorul sau clientul dumneavoastra nu vrea sa va dea ascultare acum, atunci e foarte probabil ca nici in continuare nu va vrea sa asculte ce aveti de spus, ceea ce va face ca relatia dumneavoastra de colaborare sa fie dificila. Stiu ca nu intotdeauna veti putea s-o faceti, dar nici n-o sa va vina sa credeti ce uluitoare forta de convingere are simplul fapt ca va ridicati si plecati de langa cineva, dupa ce i-ati spus: “Bine. Eu mi-am pus la bataie intreaga capacitate profesionala, ca sa vin cu o parere, dar trebuie sa respect faptul ca voi nu vreti sa tineti cont de ea. E dreptul vostru, asa ca nu-mi ramane decat sa va urez mult noroc si sa sper sincer ca eu m-am inselat, nu voi.”
Multumiti-le politicos pentru oferta, spuneti “nu” si plecati. Aveti aceasta datorie fata de dumneavoastra insiva. Nu pretind ca toata lumea va va aprecia pentru acest lucru intr-un proiect pe fonduri europene nerambursabile in 2011, nici ca vor fi prea multi care sa va multumeasca, dar nu de asta depinde intotdeauna sa fiti considerat un bun manager de proiect care se bucura constant de succes.

Conflicte intre clienti: multe proiecte nu au un singur client, ci un grup de persoane care actioneaza impreuna, ca un sponsor colectiv al proiectului. Daca membrii acestei echipe par sa doreasca lucruri foarte diferite de la proiect si consuma mai multe fonduri europene nerambursabile si timp certandu-se intre ei, decat ajutand proiectul sa progreseze, atunci e semn rau! In cazul in care conflictul se datoreaza unor diferente de opinie si poate fi rezolvat ca atare, atunci nu-i nici o problema. Dar daca el se datoreaza faptului ca proiectul va afecta interesele unora dintre clienti, atunci va trebui sa gasiti un sustinator cu multa putere de influenta, intelegere deficitara a cerintelor, ca sa obtina ceva concret, un client trebuie sa stie ce doreste. Un oarecare grad de echivoc al cerintelor este perfect acceptabil, daca exista disponibilitate din partea clientului sa investeasca intr-o analiza reala a nevoilor sale sau in activitati cum ar fi crearea de prototipuri, care pot aduce o intelegere mai buna a trebuintelor. Totusi, daca intelegerea deficitara a cerintelor se combina cu o atitudine gen “Hai sa lasam discutiile, pune mana si fa-o!”, atunci exista un foarte mare risc de esec in ce priveste livrarea la nivelul asteptarilor.
Lipsa de flexibilitate in privinta planificarii si problemelor europene: nu veti putea sa estimati cat timp va dura un proiect si cat de multe fonduri nerambursabile va costa, decat dupa ce i-ati stabilit continutul din perspectiva activitatilor necesare si ati planificat aceste activitati (si chiar si atunci datele dumneavoastra raman simple estimari, supuse riscului). In multe cazuri, clientii au restrictii, reale sau inchipuite, asupra duratei si a costurilor: proiectul trebuie sa fie finalizat in maximum sase luni, proiectul nu poate sa coste mai mult de 250 000 de lire sterline. Asa se intampla in lumea noastra de zi cu zi si dumneavoastra, ca manager de proiect, trebuie sa invatati sa lucrati intre limitele pe care le impun constrangerile de acest gen, dar pe de alta parte, nici nu puteti sa faceti minuni! Munca in asemenea conditii nu este posibila decat daca restrictiile sunt rezonabile sau daca vi se ofera posibilitatea sa flexibilizati obiectul de activitate si calitatea livrabilelor proiectului.
Timp insuficient pentru testare: clientul proiectului admite necesitatea unei etape de evolutie conceptuala a lucrurilor, dar nu va accepta sa se consume timp cu etape cum ar fi cea de testare, al caror rost este sa asigure calitatea produsului rezultat. Fara testare si fonduri europene nerambursabile, rezultatele finale vor fi adeseori foarte echivoce. Perioada de testare, dat fiind ca se afla de obicei spre finalul unui proiect, ajunge adeseori sa se vada comprimata, ca modalitate de scurtare a duratei proiectului. De asemenea, nu intotdeauna este de la sine evident de ce aveti nevoie de testare. Daca pregatirea dumneavoastra de baza este una inginereasca, veti avea atat de adanc inradacinata in gandire necesitatea testarii, incat vi se va parea indiscutabila, dar cand clientul provine dintr-un alt domeniu profesional, cum ar fi contabilitatea sau marketingul, lui nu i se va parea ceva chiar atat de firesc. (De pilda, cand un contabil sau un marketer a executat o lucrare, aceasta s-ar putea sa fie verificata sau discutata de seful lor direct, dar nu se face testarea ei in mod formal).

Analizele de fezabilitate nu asigura niciodata un grad absolut de certitudine, dar intr-adevar reduc riscurile structurale. Durata si gradul de profunzime la care se face analiza fezabilitatii depinde de cat de riscanta este situatia sau de cat apetit pentru risc are clientul dumneavoastra, deci cu cat riscul scade si cu cat clientul este dispus sa accepte un grad mai mare de risc, cu atat mai scurta poate fi etapa fezabilitatii.

Acolo unde faptul ca solutia este incorecta sau nu functioneaza cum trebuie are repercusiuni foarte grave, se cuvine ca dumneavoastra sa luati in considerare ciclul de viata al procesului de testare pe care l-ati implementat. Testarea poate fi o activitate scurta si simpla, dar acolo unde devine esentiala, va avea un ciclu de viata propriu si complex. Pregatirea pentru testarea structurala poate sa inceapa foarte devreme in cadrul unui proiect. Un ciclu de viata reprezen­tativ al procesului de testare ar putea arata cam asa:

Elaborarea criteriilor de acceptare in urma testarii: ce trebuie sa se intample, pentru ca solutia sa fie considerata ca a trecut cu succes tes­tul. Un exemplu in acest sens, pentru un software, ar fi ca programul in cauza trebuie sa treaca in proportie de 100% testele obligatorii, sa treaca in proportie de 90% testele optionale si sa aiba sub zece hibe minore in conditii de functionare normala.

Elaborarea procedeelor detaliate de testare: definirea in detaliu a operatiunilor care vor avea loc in cadrul testarii.

Optional, teste de acceptare la fabrica si teste de acceptare la fata locului, atunci cand aveti echipamente sau materiale care se produc intr-un amplasament apartinand unui furnizor tert.

Testarea pe unitate: testarea separata a fiecarui element component al solutiei.

Testarea integrata: testarea impreuna a tuturor componentelor solutiei.

Testul de acceptare la utilizatori: utilizatorii sunt pusi sa foloseasca solutia si sunt intrebati daca aceasta le indeplineste cerintele.

Testarea operationala: o etapa finala in care se face integrarea solutiei cu mediul de activitate general, pentru a se vedea daca reuseste si in practica sa functioneze alaturi de toate celelalte activitati necesare.

In fiecare dintre etapele structurale de mai sus, se poate intampla ca solutia sa nu treaca testul, ceea ce inseamna ca va fi nevoie de noi eforturi in directia perfectiona­rii ei. In plus, pentru proiectele care cuprind lucruri cum ar fi lansarea unui nou produs, este de obicei recomandabil sa se introduca o etapa a utilizarii sau consumului de proba. Testarea produselor prin mostre oferite clientilor spre utilizare sau consum este un tip de competenta profesionala pe care profesionistii de marketing au dezvoltat-o si o stapanesc la nivel de experti. In principiu, aceasta faza presupune ca produsul sa le fie efectiv dat un posibili clienti, care astfel pot sa-l foloseasca de proba. In acest fel, dumneavoastra obtineti feedback relativ la acceptabilitatea produsului. Eventual se poate recurge si la taxarea clientului cu o anumita suma pentru produsul oferit, in ideea de a obtine date despre sensibilitatea la pret a pietei si gradul in care va fi acceptat un anumit nivel de pret.

In sfarsit, acolo unde trebuie sa concretizati rapid beneficii sau efecte din ceea ce este un proiect foarte mare, ganditi-va la impartirea lui in nu­meroase faze mai mici. Fiecare faza este un proiect complet de sine statator. Ca alternativa, introduceti dupa un tipar regulat jaloane de realizare in cadrul proiectului: puncte in care ar trebui sa materializati ceva care are valoare externa pentru clienti. In multe cazuri, acest lucru va parea greu de facut, dar, in conditii normale, se poate pune in practica doar cu un pic de logica si imaginatie creatoare. Analizati temeinic procesul de proiectare, pentru a identifica livrabilele partiale pe care clientul le-ar putea utiliza, la baza acestei abordari poate sa stea metodologia de brainstorming, avand ca subiect gasirea unor solutii rapide. Adeseori, clientii nu vor avea incredere, de obi­cei, fiindca au mai trecut prin asemenea experiente!, intr-un mega-proiect care nu le ofera nimic concret si de valoare timp de, sa zicem, optsprezece luni. Ei vor fi incomparabil mai multumiti cu o serie de mici realizari structurale, dar care adauga valoare, aparute la intervale regulate. Relatia de incredere reciproca se va intari cu grupul dumneavoastra de clienti, daca puteti face acest lucru, plus ca firma al carei angajat sunteti va beneficia mai rapid de castigul pe care i-l aduce prestatia dumneavoastra. Aceste livrabile intermediare nu trebuie sa fie uriase, dar trebuie sa aiba o valoare explicita pentru clientul beneficiar.

Fiti neclintit in aplicarea ierarhiei de prioritati, odata ce a fost stabilita! Intotdeauna vor fi prea multe de facut, deci sa nu va surprinda cand oamenii va vor spune ca nu executa o sarcina pe fonduri structurale fiindca are o prioritate prea scazuta, nu e o problema, de fapt, fiindca asa functioneaza sistemul. Alternativ, sa nu va surprinda nici cand oamenii continua sa se ocupe de activitati europene prea putin prioritare, ignorand lista stabili­ta, din interes pur personal. Aceasta da, este o problema, si trebuie s-o eradicati pe loc. In mod normal, veti putea pune capat situatiei printr-un simplu ordin urmat de supraveghere manageriala, dar la extrema va trebui sa aplicati masuri disciplinare. (Suna dur, dar eu am lucrat in multe organizatii unde diversi specialisti, cum ar fi in­ginerii, prefera de departe sa mestereasca tot timpul la lucruri care le plac si-i intereseaza pe ei in mod direct, in loc sa se ocupe de ceea ce reprezinta prima prioritate pentru organizatia lor!) Unica exceptie admisa la aceasta regula este ca oamenii pot sa lucreze la sarcini de prioritate mai scazuta, daca numai ele sunt relevante pentru profilul lor de calificare. De exemplu, cand esti un programator specializat in limbajul C++ si singurul proiect care necesita aptitudini de pro­gramare in C++ este unul de prioritate redusa, evident ca numai la acesta poti si trebuie sa lucrezi. O asemenea implicare in detaliu a stabilirii prioritatilor poate sa complice foarte mult planificarea si programarea resurselor.

Nu faceti confuzie intre cat de urgenta este o sarcina si cat de impor­tanta este pentru proiectele pe fonduri structurale. Unele sarcini foarte importante pot sa astepte, anumite sarcini minore trebuie sa fie executate acum. Aveti mare grija, insa, sa nu ajungeti in situatia in care multimea dumneavoastra de sarcini ur­gente sa nu se mai sfarseasca niciodata, facand ca unele sarcini europene impor­tante sa nu mai poata incepe, mult mai curand decat va imaginati, veti fi nevoit sa treceti la executarea celor importante, desi aceasta va insemna sa lasati balta o sarcina urgenta, dar mai putin importanta. Ceea ce face mai dificila stabilirea prioritatilor, din punct de vedere intelectual, dar realmente trebuie sa fiti constient de diferenta.

Conveniti ce veti face cu sarcinile care au un grad redus de prioritate.

Vor astepta literalmente pana cand toate cele cu grad mai mare de prioritate au fost executate sau unele dintre ele vor urca pe lista de prioritati de-a lungul timpului?

Luati in calcul si compromisul timp-cost-calitate-functionalitate, atunci cand stabiliti prioritatile pe fonduri structurale. Nu trebuie sa executati fiecare acti­vitate la acelasi nivel de calitate sau de detaliu functional, deci veti putea parcurge mai repede lista de prioritati, daca flexibilizati acesti parametri. Unele sarcini sunt prioritare in cel mai inalt grad, dar in conditii minimale de executie, deci nu e chiar atat de important sa le finalizati cu maxima functionalitate posibila.

Daca veti avea vreodata ocazia sa lucrati la un proiect pe fonduri europene nerambursabile in care sa dispuneti de mai multe resurse decat va trebuie, probabil ca va veti simti norocos, dar de obicei e vorba pur si simplu de faptul ca nu sunteti suficient de ambitios in ceea ce ati putea realiza.

Proiectele in sine fac parte, in mod normal, dintr-o ierarhie mai ampla de prioritati referitoare la activitatile desfasurate intr-o organizatie. Este cat se poate de important sa intelegeti acest proces de stabilire a prioritatilor si sa va dati seama unde se plaseaza proiectul pe care-l derulati dumneavoastra in cadrul ierarhiei generale. Capacitatea de a utiliza si gestiona sistemul de prioritati al unei organizatii va va usura substantial accesul la resurse europene nerambursabile.

In principiu, logica de la baza stabilirii prioritatilor este foarte simpla. Toata lumea intelege ideea ca unele sarcini trebuie sa fie executate inaintea altora, precum si ideea de a avea o lista a activitatilor ierarhizate in ordinea prioritatii. In practica insa, ordonarea dupa gradul de prioritate a unor lucrari complexe, care se executa pentru atingerea unei mari varietati de obiective, este prin ea insasi o sarcina grea si importanta. Factorii de luat in considerare sunt urmatorii:

Prima intrebare pe care trebuie sa v-o puneti este pe ce baza stabiliti ordinea de prioritate? Daca este vorba de doar cateva sarcini, atunci s-ar putea sa nu aveti nevoie de criterii explicite, fiind suficienta reactia intuitiva a managerului cu experienta, dar din clipa in care stabilirea prioritatilor devine o treaba complexa, va trebuie un mod sau altul de evaluare pe baza caruia sa puteti face ierarhizarea. De exemplu, ati putea trece pe primul loc sarcinile cu cea mai inalta valoare de utilitate sau pe cele care materializeaza cele mai importante cerinte europene din partea clientului si fondurilor nerambursabile. Daca nu aveti un astfel de criteriu, stabilirea pri­oritatilor risca sa devina un simplu mecanism prin care cei interesati sa-si promoveze propriile activitati mai intai.

Procesul ideal de ierarhizare a prioritatilor va avea ca rezultat o lista in care fiecare activitate se compara din punctul de vedere al urgentei cu toate celelalte activitati pe care le aveti de executat. In consecinta, tot ce aveti de facut este sa incepeti sa desfasurati activitatea de pe primul loc, apoi pe cea care ocupa locul al doilea si asa mai departe, pana ce ati epuizat intreaga lista. Foarte frumoasa teorie, numai ca si ierarhizarea prioritatilor, la fel ca planificarea, este doar un instrument, nu un scop in sine. Tentativele de a le ordona pe toate in raport cu prioritatea tuturor celorlalte adeseori consuma atat de mult timp si energie, incat face ca operatiunea de stabilire a gradelor de prioritate sa devina o activitate majora in toata regula, care nu ajunge niciodata sa fie complet finalizata. Solutia este sa optati pentru un mod simplu si general de categorisire a sarcinilor, pe care toata lumea sa-l inteleaga. Eu folosesc de regula urmatoarele tipuri de categorii:

Obligatorii, imposibil de amanat: sarcini pe fonduri europene nerambursabile care trebuie sa fie facute si neaparat la timp. N-ar trebui sa existe decat cateva asemenea sarcini in cadrul proiectului, in jurul carora dumneavoastra va construiti planurile. Daca le aveti in numar mare, atunci, in mod normal, probabil ca nu diferentiati corect gradele de prioritate.

Beneficiile estimate de acest gen sunt foarte bune ca indicator orientativ, dar ca tinta exacta pentru planul de activitate nu fac doi bani, ele pot tot atat de bine sa subestimeze foloasele rezultate, cat sa le supraestimeze. (Eu constat adeseori ca, din dorinta de a-si vedea aprobate proiecte dragi inimii sale, cate un furnizor de fonduri nerambursabile europene se arata exagerat de optimist in 2011 in a-i judeca beneficiile, dupa care obliga echipa de proiect sa-si asume materializarea lor.)

Pe deasupra, evaluarea beneficiilor poate din pacate sa stimuleze nu numai adoptarea unor comportamente adecvate, ci, in aceeasi masura, si a unora contraproductive, daca criteriile de apreciere si stimulentele pentru atinge­rea lor nu sunt bine chibzuite. (De exemplu, daca proiectul dumneavoastra are ca obiectiv sa produca o scadere a numarului de angajati din firma si dumneavoastra masurati rezultatele si ii recompensati pe oameni pe baza atingerii acestui obiectiv, s-ar putea ca ei sa se concentreze exclusiv pe re­ducerea personalului, cu pretul sacrificarii oricaror altor considerente.) Aici, solutia consta in a aplica un set bine echilibrat de criterii pentru evaluarea beneficiilor si fondurilor dar, din nou, este un lucru care cere timp si eforturi europene.

Atunci cand este o treaba bine gandita si se depune suficient efort, rea­lizarea beneficiilor nerambursabile poate fi obtinuta si poate fi o forta foarte pozitiva care sa stimuleze succesul unui proiect. In 2011, cand faceti urmarirea beneficiilor, activitatile de intreprins sunt:

- Faceti o estimare judicioasa a unor beneficii clar definite, la incepu­tul proiectului. Daca vreti sa le determinati si sa evaluati succesul proiectului pe baza lor, atunci merita sa depuneti un efort real in a le defini de la bun inceput, in termeni expliciti si rezonabili. Eventualele ipoteze utilizate trebuie sa fie urmarite pe tot parcursul proiectului, prin procesul de management al ipotezelor.

- Asigurati-va ca este posibil sa masurati aceste beneficii. Se pot executa proiecte si pentru realizarea unor beneficii neevaluabile, pe care nu dumneavoastra nu le veti putea urmari. Un beneficiu cum ar fi o re­ducere de cost este, conceptual vorbind, usor de identificat; un altul gen “satisfactia angajatilor” va fi oarecum mai greu de cuantificat; iar beneficii ca “imbunatatirea reputatiei firmei” sunt aproape imposibil de masurat, sub forma unor cresteri incrementale.

- Alocati resurse si atribuiti responsabilitati pentru masurarea benefi­ciilor. Este o sarcina care va consuma ceva timp si nu se va executa decat daca i s-a repartizat cuiva s-o faca.

- Fixati un nivel al asteptarilor privind gradul in care se vor realiza beneficiile pe durata de viata a proiectului si conveniti cu sponsorul cum se vor identifica beneficiile dupa finalizarea proiectului.

Comportamentul oamenilor implicati intr-un proiect se va imbunatati sim­titor, in multe cazuri, atunci cand ei stiu ca rezultatele finale vor fi stabilite si masurate temeinic si in mod formalizat. Faceti-o, dar nu cadeti in capcana de-a subestima dificultatea acestei sarcini!

Analiza persoanelor cointeresate este de asemenea foarte utila. Metodele formale de analiza a persoanelor cointeresate sunt un instrument folositor pentru orice manager, dar mai ales pentru un manager de proiect.

O alternativa eficace si care sa merite efortul trebuie sa fie semnifica­tiv mai putin riscanta decat planul initial. Un exemplu simplu: daca trebuie neaparat sa va duceti undeva si masina dumneavoastra nu prea merge bine, atunci ati putea face un plan de rezerva avand la baza folosirea unui alt mijloc de transport, dar daca acesta este inca si mai putin sigur decat masina dumneavoastra, se cheama ca n-ati redus riscul cu nimic.

La ce activitati puteti renunta, daca alternativa nu aduce rezultatele scontate? Ceea ce face adeseori ca planurile de rezerva sa fie mai pu­tin riscante este in cazul fondurilor neatrase, faptul ca ele se bazeaza pe materializarea doar unei parti din ansamblul integral al livrabilelor deja planificate.

Utilizarea eficace a apelului la autoritatea superioara este esentiala in probleme structurale.

Apelul la o autoritate superioara este un element de baza din arsenalul de in­strumente cu care managerul de proiect poate sa duca lucrurile la indeplinire. El poate fi folosit pentru a obtine implicarea persoanelor cu autoritate (spre exemplu, pentru a primi mai multe resurse sau pentru a determina luarea unor decizii) si, de asemenea, poate fi folosit pur si simplu ca amenintarea la adresa unor membri mai recalcitranti ai echipei de proiect. Eu nu va recomand sa recurgeti prea des la acest din urma uz, fiindca este un semn de slabiciune manageriala, dar utilizat ocazional si cu parcimonie, poate fi extrem de eficace. Multi manageri de proiect fie se arata reticenti in a apela la autoritatile superioare, vazand in aceasta un esec personal, fie, cazul cel mai des intalnit, folosesc remiterea mai sus a deciziei ca pe un mod de a se descotorosi de tot ce nu pot sa faca ei insisi sau, din cine stie ce ratiuni, nu vor sa faca.

Utilizarea judicioasa a apelului la autoritatea superioara este utilizarea cu echilibru, dar nu deloc. Sponsorul dumneavoastra sau vreo alta per­soana la care apelati in asemenea situatii de fonduri neatrase face de asemenea parte din grupul celor implicati in proiect si va trebui sa mai si faca ceva, din cand in cand.

Atunci cand ati hotarat ca trebuie sa mergeti cu problema mai sus, cautati sa va puneti in situatia celui la care apelati in probleme structurale. Adunati informatiile de care va avea nevoie acea persoana ca sa va poata ajuta si faceti-o cat mai devreme posibil. De exemplu, daca nu reusiti sa obtineti repartizarea in proiectul dum­neavoastra a unui om despre care credeti ca veti avea nevoie, puteti merge la un manager superior, care sa decida detasarea celui in cauza. Primul lucru pe care este cel mai probabil sa va intrebe managerul superior va fi ce anu­me face persoana respectiva in prezent si ce consecinte va avea faptul ca-si stopeaza activitatea ca sa lucreze la proiectul dumneavoastra. Daca vreti sa economisiti timp si sa faceti o impresie de adevarat profesionist, cel mai bine ar fi sa puteti raspunde pe loc la asemenea intrebari.

Desi este important sa nu va aratati prea dornic sa apelati la autoritatile superioare, din clipa in care a devenit necesar, trebuie s-o faceti fara intarzi­ere. Persoana la care apelati are dreptul sa se astepte la un oarecare ragaz, ca sa aiba timp sa reflecteze si pentru a fi informat asupra problemelor. Nimic nu-i enerveaza mai tare pe managerii superiori decat sa se vada impinsi cu spatele la zid in ultimul moment, pentru ca dumneavoastra ati stat prea mult ca sa pritociti o problema!

Un alt exemplu este un proiect de telecomunicatii finantat din fonduri europene in 2011, la care am colabo­rat: obiectul lui consta in materializarea unui produs nou, care impunea sa instalam aparatura in locuintele clientilor nostri. Aparatura in cauza nu arata prea bine, dar noi am presupus ca oamenii o vor ascunde prin vreun ungher din casa si ca nu conteaza cum arata. Contra unei mici taxe (cam 10 lire sterline pe locuinta, ceea ce nu era mult, dat fiind costul aparaturii de aproximativ 150 de lire sterline bucata), furnizorul putea sa aplice o banda exterioara care sa imbunatateasca aspectul aparatului. Noi am presupus ca taxa va reprezenta un cost total prea mare pentru clientul nostru si ca efectul pozitiv asupra clientilor sai finali va fi prea scazut. In practica insa, aparatul a fost plasat de regula intr-un loc vizibil din locuintele utilizatorilor. Si a tre­buit sa fie reproiectat la o data ulterioara, la un cost si fonduri mult mai mari, fiindca utilizatorii europeni se plangeau tot timpul de cum arata!

In 2011 in ambele cazuri, daca am fi identificat ca atare prezumtiile pe baza carora am actionat, am fi putut gestiona mai bine situatia.

Obtinerea aprobarilor semnate este si ea foarte importanta. Majoritatea metodologiilor bune de management de proiect au aceasta notiune a obtinerii sub o forma sau alta a avizului semnat din partea sponsorilor, ori de cate ori se schimba ceva important. Avizul se poate da in privinta unei modificari a obiectului, a termenului de realizare sau a costului de executie. Clientilor nu prea le place sa-si dea avizul semnat, dar el reprezinta o dovada de buna practica, este un aspect important si pot aparea probleme daca nu se face. Aproape toti managerii de proiect sunt constienti de acest lucru. O multime dintre ei nu se deranjeaza sa-l faca, dumneavoastra de pilda va mai amintiti cand l-ati determinat ultima oara pe sponsorul dumneavoastra sa-si puna oficial apostila pe o modificare de cost sau de timp pentru un proiect?!

Atunci cand discutati asemenea schimbari cu un client, incercati sa nu le faceti sa sune ca un fapt implinit, clientul nu trebuie sa fie nevoit sa se resemneze pur si simplu in fata unei erori de planificare, ci trebuie sa ia o decizie daca sa accepte sau nu ceva. Prin urmare, trebuie sa aiba de ales. In plus, verificati si ca modificarea sa nu contravina prioritatilor clientului in ce priveste compromisul timp-cost-calitate-functionalitate.

Obtinerea unei aprobari semnate nu inseamna un simplu transfer al riscului personal, din partea dumneavoastra ca manager al proiectului, ca­tre sponsor, aceasta mentalitate nu este deloc constructiva. Avizarea sub semnatura are ca scop sa garanteze ca, atunci cand se iau decizii cruciale, semnatarul le trateaza ca pe o chestiune serioasa. in absenta unei angajari explicite sub semnatura, creste riscul ca semnatarul sa nu accepte in totalitate ceea ce se semneaza sau sa nu faca destul efort ca sa inteleaga la ce subscrie prin apostila pe care o pune. Totodata, se pune si problema sa existe un circuit documentar formal al deciziilor luate, in caz ca veti avea vreodata nevoie sa le revedeti.

Tuturor managerilor de proiect eu le dau urmatoarele sfaturi pe aceasta tema: Dobanditi un nivel minim de competenta in fiecare dintre aceste domenii, nu intr-atat incat sa puteti indeplini sarcini complexe in fiecare domeniu, ci pentru a fi in stare sa interactionati activ si complet cu profesionistii din fiecare disciplina specializata si sa gestionati sustenabilitatea proiectului pe fonduri europene. Fiecare dintre aceste sapte domenii “inculpate” devine periodic necesar in multe proiecte. Se prea poate sa aveti capacitatea si timpul necesar pentru a executa dumneavoastra insiva unele sarcini foarte simple din fiecare domeniu, numai dumneavoastra puteti aprecia, cu propria judecata, daca este o treaba suficient de simpla sau de putin importanta, dar daca va treziti ca dedicati portiuni semni­ficative din timpul dumneavoastra de munca oricaruia dintre aceste domenii, inseamna ca nu gestionati proiectul.

Invatati cand si cum sa aduceti specialisti pentru fiecare dintre aceste domenii, in mod normal, de unii dintre ei nu veti avea nevoie decat pentru anumite portiuni ale proiectului. De fapt, este foarte folositor sa aveti o retea de relatii personale cu oameni specializati in aceste dome­nii, nu numai ca sa-i aduceti colaboratori la proiectele dumneavoastra, dar si sa apelati la ei cand aveti nevoie de un sfat competent.

Invatati-le limbajul si conceptele, ca sa fiti capabil sa-i coordonati si, la nevoie, sa-i contraziceti, fara a face treaba in locul lor. Faptul ca nu sunteti responsabil pentru munca unui specialist anume nu inseam­na ca nu veti fi responsabil pentru calitatea produsului muncii, daca aceasta afecteaza succesul proiectului pe fonduri europene.

Daca totusi apelati la specialisti, asigurati-va ca sponsorul proiectului intelege de ce nu va asumati dumneavoastra si sarcinile lor si ce va­loare are contributia lor. Unele aptitudini profesionale din domeniile amintite sunt in deficit pe piata muncii, deci s-ar putea sa fie costisitor de angajat. Daca sponsorul considera ca acestea intra in atributiile managerului de proiect, atunci trebuie sa-i explicati ce valoare aduce specialistul, altfel vor aparea tensiuni. Atunci cand nu sunteti sigur daca sa va asumati sau nu o sarcina specializata, puneti-va urmatoarele intrebari:

Intelegeti sarcina suficient de bine incat sa fiti capabil sa definiti complet si in amanunt ce aveti de facut?

Aveti timp sa executati aceasta sarcina fara a va periclita sustenabilitatea proiectului si responsabilitatile de management al proiectului?

Numai daca puteti raspunde afirmativ la toate aceste intrebari va puteti asuma sarcina respectiva.

Metodologiile de management de proiect cuprind o mare bogatie de abordari, asupra carora vom zabovi putin si le vom lua in discutie. Articolul pe care-l aveti in fata nu se doreste o lectie super-sintetica pe marginea acestor subiecte, ci nimic mai mult decat un indicator in directia lor si un indemn de a invata temeinic metodele relevante. Daca aveti idee ce inseamna sa livrezi un proiect si sunteti perfect sincer cu dumneavoastra insiva, recunoasteti ca in cea mai mare parte, a fi un bun manager de proiect inseamna sa ai bun simt.

Cand am debutat eu in managementul de proiect, un manager de proiect cu pregatire formala era o raritate, astazi a inceput sa fie ceva obisnuit. Acestea sunt chestiuni fundamentale, pe care trebuie sa le cunoasca orice manager de proiect, fiindca fac ca lucrurile sa fie mai bine ordonate si mai certe, decat daca managerul s-ar baza numai pe bunul simt rational, si il ajuta sa evite unele dintre pericolele pe care nu le-ar putea recunoaste servindu-se doar de bunul simt.

Amandoua aceste riscuri trebuie sa fie evitate. In continuare, voi arata care sunt domeniile de care trebuie sa va feriti. Tineti minte ca de fiecare data cand, responsabili fiind pentru materializarea unui proiect, constatati ca va petreceti o mare parte din timp ocupandu-va de efectuarea directa a acestor activitati, inseamna ca nu faceti ceea ce trebuie!

Exista o serie de activitati specializate in managementul proiectelor finantate din fonduri europene nerambursabile care trebuie recunoscute ca nefacand parte din atributiile managerului de proiect. Dupa toata aceasta introducere urmeaza o lista cu sapte domenii de specializa­re “inculpate”, activitati care adesea ajung pe umerii managerului de proiect si despre care nici nu stiu cum sa accentuez mai tare ca trebuie sa fie tratate ca sarcini separate si executate de specialisti in domeniu! Cand proiectul este de mica amploare, toate acestea pot fi facute si de manager; cand proiectul este mare, managerul nu trebuie sa le faca el insusi. In lumea afacerilor, e plin peisajul de ruinele unor proiecte care au esuat sau n-au putut fi materializate decat cu mari greutati, tocmai fiindca domeniile de specializare mentionate mai departe ori au fost uitate, ori au fost considerate responsabilitatea directa a managerului de proiect. In unele cazuri, managerul de proiect are pregatirea de profil necesara, dar, asa cum spuneam si mai devreme, el trebuie sa se concentreze pe gestionarea proiectului, nu pe realizarea acestor lucruri. Marea dificultate in managementul proiectelor privinta domeniilor de specializare mentionate aici este ca ele sunt cu toatele lucruri despre care managerul de proiect trebuie sa stie cate ceva si, in anumite conditii strict limitate, poate sa se implice in mod legitim si regulat. Totusi, afirmatia “poate sa se implice in mod legitim si regulat” e cu totul altceva decat o asumare a responsabilitatii primare.

Cele sapte domenii pe care le-am ales sunt simple exemple, chiar daca des intalnite. A sti cand trebuie si cand nu trebuie sa fiti personal implicat sau raspunzator pentru o sarcina este o chestiune care tine de judecata proprie si o decizie care se cere bine cumpanita. Adevarul este ca, in orice situatie data, lucrurile nu pot fi decat rareori judecate “in alb si negru”, deci reflectati la argumentele prezentate aici, fiindca ele incearca sa va ajute sa hotarati daca este sau nu cazul sa executati personal o sarcina.

Analiza economica si stabilirea cerintelor este foarte importanta pentru a obtine finantarea din fonduri europene nerambursabile. Multe proiecte, de exemplu cele care dezvolta o noua tehnologie informati­onala sau un nou produs, necesita definirea si documentarea unor cerinte complexe. In cazul in care cerintele sunt gresite, incomplete, exprimate intr-un mod prea ambiguu sau deficitare din vreun alt punct de vedere, proiectul se poate dovedi irealizabil sau, chiar daca a fost executat, a fost executat degeaba, fiindca a dus la obtinerea unui produs ori serviciu inu­tilizabil, in domeniul constructiilor, lucrarile de edificare a unei cladiri noi nu incep decat dupa ce s-a intocmit documentatia tehnica de rigoare, care documentatie nu e acceptata de client decat daca este intocmita de arhitecti si ingineri proiectanti calificati. Acelasi mod de a gandi trebuie aplicat si in cazul altor proiecte, inclusiv cele din domeniul tehnologiei informatiei si din alte domenii de specializare.